波音终于在种种难以想象的煎熬中迎来了2025年。2024年6月5日，波音发射的“星际客机”飞船居然因为技术故障无法实现载人返航，不仅将送入太空两名宇航员的8天任务变成8个月太空滞留，而且不得不向竞争对手SpaceX求援，请求后者使用“龙”飞船带他们返回地球；从2024年9月13日起，波音约3.3万名工人因薪资和福利问题罢工，导致大部分飞机停产；就在2025年元旦即将来临的2024年12月29日，一架波音737-800型客机在韩国坠毁，造成179人遇难。
而2024年显然并非过去5年来波音最难熬的一年。在2018年和2019年接连发生两起共导致346人丧生的空难。波音的股价从2019年的最高点每股446美元一路下跌到2025年年初的170美元左右（在2020年3月一度跌到100美元左右），跌幅高达160%。而在2024年全年累计跌幅就超过30%。
波音2025年年初的市值在1280亿美元左右，而（现在只能看到2024年9月底的）负债却已高达1612亿美元。波音的财务状况依然在持续恶化中。2024年前三季度的营收为512.75亿美元，同比下降8%，净亏损为79.68亿美元，同比扩大360%。标准普尔、穆迪等评级机构已持续下调波音的信用评级，目前已处在“垃圾级“的边缘
人们不禁要问，这家当初很多人一度宣称“不是波音，宁可不飞” （If it's not Boeing, I'm not going）的曾经在航天航空领域誉满全球的百年企业波音究竟患上了什么病？
一些学者指出，波音像很多美国大公司一样患上了“印度病”。前CEO丹尼斯•米伦伯格（Dennis Muilenburg）在2015年出任波音CEO后，一方面将波音包括飞控软件在内的项目外包给印度软件企业；另一方面，积极响应民主党政府的DEI政策，提拔和使用了大批印度裔高管，使大量的印度裔员工迅速涌入了波音（参见“波音清除癌细胞：企业界正进行对DEI文化的清除” ，《南文观世界》，2024年12月2日）。
而另一些学者则认为波音患上了“利润至上”病，用“会计报表文化”代替了传统的“工程师文化”。为了降低成本，波音选择大量外包、削减研发预算以及减少人员培训等。这些举措在生产和销售多个环节为未来波音飞机事故频发埋下了安全隐患（参见刘知， “波音：从‘工程师文化’到‘会计报表文化’的管理悲剧”，《复旦商业知识》，2025年01月03日）。
这家在航天航空领域享誉百年的企业陷入如今的窘境显然并非一朝一夕。如果非要给这种病症起一个名字，也许用“大企业病”来概括是适当的。回过头来看，波音如今身患“大企业病”，与波音发展史上在看似很不经意间做出的一系列策略选择有脱不了的干系。
第一，波音合并麦道，在美国航天航空领域的一枝独秀，形成一种事实“垄断”后，在研发投入和生产经营策略选择中趋于自满和保守。
1996年12月15日，为了在全球航空市场与欧洲的空中客车公司展开有效竞争，波音以133亿美元的高价收购了全球排名第三，来自美国本土的民用喷气式飞机制造竞争者麦克唐纳-道格拉斯公司（简称麦道）。尽管上述合并触发了来自美国联邦贸易委员会和欧盟的反垄断审查，但在美国政府的强力推动和外交斡旋下，看似不可能通过的反垄断审查却顺利通过。
合并麦道，成为全球最大的民用及军用飞机制造商，占据近100%的美国客机市场，以及全世界客机市场三分之二以上后，波音无论在研发投入，还是生产经营策略选择，总体上趋于保守。我理解，波音的大企业病其实在那时就已经开始出现矛头。
我们以故障频发的737 MAX为例。波音最初计划设计一款与空客竞争的全新机型797。由于原创性和突破性创新需要高达250亿美元的研发投入，波音最终选择了在现有的737机型基础上更换发动机和修改飞行控制软件，使总成本控制在25亿美元以内。在生产经营中，除了保留设计和总装环节外，波音还将超过70%的生产环节外包出去，后期甚至连部分软件开发和设计业务也外包出去。例如，737MAX的飞行控制软件就外包给了印度HCL科技公司。
有些学者解读认为，波音之所以那样做是为了降低成本，是“利润至上”的“会计报表文化”作祟。但在我看来，波音之所以敢那样做，是对自己作为全球最大的民用及军用飞机制造商的盲目自信，是对肉眼可见的源源不断的现金流入背后隐藏的深层危机的视而不见。
庆幸的是，美国毕竟奉行的是包容性的市场经济制度和政治制度（参见阿西莫格鲁和罗宾逊，《国家为什么会失败？》）。近年来马斯克领导的SpaceX在航天航空领域的异军突起，迅速填补了波音衰退留下的市场和技术空间，使美国依然在航天航空领域保持全球领先地位。
第二，作为声誉卓著的头部企业，波音无法排除喧嚣一时的DEI和ESG等社会思潮的干扰，在波音内部，各种政治正确的形式主义泛滥，无形中为波音增加了大量看得见和看不见的成本。
由于一定程度上回应了各国普遍存在的贫富差距扩大，文明冲突严重（亨廷顿）等现实社会诉求，从奥巴马执政以来，在以民主党为代表的建制派的倡导和推动下，美国主流社会逐步掀起以社会运动方式推进的DEI和ESG社会思潮。其中，DEI（多元、平等与包容）发起通过强调多元文化主义、身份政治、和道德相对主义等所建立被严重形式主义化和已经成为一项政治正确的“觉醒”运动，挑战西方社会围绕宗教信仰、社会规范和家庭伦理等长期建立的传统价值观；而ESG（环境、社会和治理）则是主张企业将环境保护和社会责任履行与说服投资者投资入股的公司治理列入同等重要地位的概念。由于与环境保护和企业社会责任履行这样“神圣伟大”造福人类社会的公益属性的活动联系在一起，ESG同DEI一样，成为无人敢加以反对的一项“政治正确”。在20多年的时间里，ESG已从联合国发起的一项企业社会责任倡议，演化为波及每一家企业经营管理实践的一项全球运动。
在上述社会风潮下，DEI业务一时之间变成了咨询公司的一颗“摇钱树”，“人前背后都是生意”。例如，美国宇航局NASA向咨询机构 LMI Consulting 拨款 240 万美元，以 “将DEI 融入NASA的文化和业务”中。容易理解，就连NASA这样的政府机构都无法幸免，与NASA存在密切业务往来的头部企业波音自然不在话下。前CEO丹尼斯•米伦伯格积极响应美国民主党政府的DEI政策，像很多大企业一样在波音内部推行DEI计划，成立专门的DEI审查部门。负责员工招聘的印度裔副总裁为了展现波音的“包容性”，强调“多肤色、多性别的团队，会更有创造性”，大量招募印度裔员工，使波音公司的印度裔员工数量从一千多人很快激增至近两万人。
片面追求形式的“多样性”政策严重伤害了波音引以为傲的工程师文化，排挤了大量优秀的非印度籍工程技术人才，让波音的“工程师派”员工纷纷出走。现任Space X首席工程师的邓契夫就是被迫出走的前波音员工。在他的带领下，2020年SpaceX率先实现了私人航天公司将宇航员送入太空的壮举，SpaceX也成为波音外太空市场的最大竞争者。
因此，与其说波音染上所谓的“印度病”，倒不如说波音在DEI运动上走得太远使机体自身的免疫力下降，容易导致各种病菌的侵袭。波音意外成为建制派推出的这场“DEI文化盛宴”的殉道者。正是在上述意义上，我们理解，所谓的“印度病”其实只是“果”，而在DEI和ESG社会运动式推进中各种形式主义泛滥，才是其背后的“因”。
而在一场席卷全社会的风潮下，其实像波音这样的大企业几乎很难独善其身。这似乎是类似于波音这样的大企业的宿命。
第三，缺乏长期战略定力，在外部各种时髦却似是而非的管理理念的蛊惑下，频繁做出各种战略转型决策，甚至在较短的时间内搬迁总部两次。
在完成对麦道的收购后，时任CEO康迪特在2001年将波音总部搬到了芝加哥，而把生产与技术部门继续留在波音在那里起家发展长达80多年的1800公里之外的西雅图。这样做的目的，按照康迪特的解释是为了“与资本市场更接近”。遗憾的是，随着总部的搬迁，波音管理层虽然与资本市场“近”了，但与技术生产人员却“远”了。管理层与员工在心理上的疏远不可避免地导致波音内部沟通与协调的困难，监管和执行能力的削弱。
麦道前CEO斯通西佛在出任波音CEO后受到当时一度盛行的“轻资产营运”这一时髦的经营理念的影响，于2005年将波音专门生产机身的工厂出售（该工厂被收购后成为后来著名的飞机机身制造商Spirit），目的是剥离和外包投入大但回报低的重资产。在剥离近二十年后，波音如今却打算重新收购Spirit。而这只是波音未来启动的“应尽可能将设计和制造放在本公司内部进行”，以保障供应链安全的计划的一部分。
2011年，波音高层心血来潮，决定在南卡罗来纳州投资设厂。原因仅仅是南卡州法律允许工厂不设立工会。波音的初衷是希望无工会进行干预下工厂的人力成本更低。始料未及的是，当地很多员工固然要求的薪酬水平不高，但由于缺乏基本技术和专业培训，员工的专业素养同样不高。这些都为未来飞机生产质量无法保证，飞行事故频发埋下了隐患。在南卡罗来纳州投资设厂一事上波音可谓得不偿失。
更让人难以理解的是，没有汲取上次总部搬迁的教训，波音于2020年再次将总部迁至弗吉尼亚州阿灵顿，“意在接近军方客户和监管机构”。总部频繁搬迁带来的机构人事调整与企业文化重塑使波音多年来形成的传统成熟制度和优良文化无以为继，不得不另起炉灶，重头开始。